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問題を定義する技術（第3回）― 定義を運用し、要件定義へ渡す

その問題定義、書いて終わりにしていませんか？ 仮説として更新し、要件定義へ渡すまでの手順です。

問題を定義する技術（第2回）― 境界・立場・時間・制約の四つの軸

その問題、どこまでを対象にしますか？ 四つの軸で、問題の範囲と見方を決めます。

問題を定義する技術（第1回）― 依頼を問題へ戻し、As-is・To-be・Gapで書く

その依頼、すでに選ばれた解決策ではありませんか？ 方法は脇に置き、現状との差として問題を書きます。

実装しない技術（第3回）― 作らない判断を妨げる予算・契約・決裁の構造

その開発、予算がついた時点で結論が決まっていませんか？ 作らない判断を妨げる七つの構造を解説します。

実装しない技術（第2回）― 業務の把握と、システム化の判断

その要求、担当者の作業一覧から拾っていませんか？ 業務の全体像を捉え、システム化の範囲を決める手順です。

実装しない技術（第1回）― 依頼の歪みと、ECRSによる業務の整理

そのシステム化の依頼、問題ではなく解決策が書かれていませんか？ 開発対象を消していく手順を整理します。

【第4回】AIチームでリーダー・マネージャーを育てる ― 指示力は、育成力

仕事を分解し、期待値と判断基準を共有し、フィードバックする。優れたマネジメントの型は、そのままAIチームへの良い指示の型と重なります。AIを率いる経験がリーダー・マネージャーを育て、組織の学習を回す仕組みを解説します。シリーズ第4回。